Lorsque notre client engage sa transformation de l’exploitation de son infrastructure IT, l’entreprise fait face à un double défi : moderniser son organisation tout en restaurant la confiance après une première externalisation infructueuse. Dans un contexte économique sous tension et avec un système d’information peu structuré, le risque d’un nouvel échec est réel.
Plutôt que de reprendre immédiatement l’exploitation, Consort Group fait un choix différent : accompagner d’abord le client dans sa montée en maturité. Cette démarche progressive, fondée sur un diagnostic, une conduite du changement continue et une industrialisation par étapes, permet de construire un modèle d’infogérance robuste, évolutif et partagé avec les équipes internes.
Trois ans plus tard, cette approche se traduit par un contrat d’infogérance reconduit de gré à gré, un périmètre couvrant près de 99 % des activités d’infrastructure et une organisation capable d’assurer une continuité de service en heures étendues et sous astreinte H24/7. Plus qu’une reprise d’exploitation, ce projet illustre la capacité de Consort Group à conduire une transformation durable en conciliant performance opérationnelle, accompagnement humain et création de confiance.
Le point de départ : un client confronté à un défi de transformation
Lorsque Consort Group engage le dialogue avec notre client en 2022, l’équipementier aéronautique souhaite externaliser l’exploitation de son infrastructure IT dans un contexte particulièrement sensible. Fragilisée par les conséquences de la crise sanitaire, l’entreprise doit gagner en efficacité opérationnelle tout en évitant de reproduire les erreurs d’une précédente externalisation, menée intégralement en offshore, qui avait profondément dégradé la confiance des équipes internes.
Le diagnostic révèle une organisation encore peu mature. Les connaissances sont dispersées entre une cinquantaine d’outils et plusieurs espaces documentaires, sans gouvernance unifiée. Le système de ticketing ne permet ni de suivre efficacement les responsabilités, ni de piloter les délais de traitement. Si les équipes techniques disposent d’une réelle expertise, elles travaillent en silos et les processus restent largement dépendants des individus. Cette situation est renforcée par une forte réticence au changement, portée principalement par le management intermédiaire.
L’ambition du CTO est de mettre en place une équipe de maintenance et d’exploitation externalisée (TME). Pour Consort Group, une reprise immédiate de l’exploitation constituerait pourtant un risque majeur. Sans transformation préalable de l’organisation, une infogérance classique aurait toutes les chances de reproduire les difficultés rencontrées par le passé.
Un choix fondateur : transformer avant d'industrialiser
Plutôt que de proposer une offre standard, Consort Group choisit de commencer par évaluer la maturité de l’organisation : qualité de la documentation, gouvernance, processus opérationnels, niveau d’industrialisation et capacité des équipes à accompagner le changement.
Cette démarche s’appuie notamment sur les méthodes et standards portés par la Direction des Opérations et de l’Infrastructure (DOI) de Consort Group et sur son référentiel ISO 20 000-1. Ce socle méthodologique permet de structurer la transformation en cycles courts, de mesurer les progrès accomplis et de sécuriser chaque étape avant d’engager la suivante.
Trois principes qui guideront l’ensemble du projet :
- Comprendre avant d’agir en réalisant un diagnostic partagé avec les équipes avant tout engagement opérationnel.
- Refuser une bascule prématurée, qui n’offrirait pas les conditions de réussite attendues.
- Construire progressivement la cible grâce à une démarche itérative fondée sur la montée en maturité de l’organisation, des processus et des équipes.
Cette approche marque une rupture avec une logique d’infogérance traditionnelle : avant de reprendre le run, Consort Group crée les conditions de sa réussite.
Une transformation conduite par étapes
La transformation est engagée selon une démarche itérative, organisée en sprints de trois semaines suivis d’une semaine de retour d’expérience. Chaque étape est validée avant d’élargir le périmètre, en commençant par les domaines les plus matures – le réseau –, puis les systèmes, l’ordonnancement et les autres briques de l’infrastructure.
Cette trajectoire s’appuie à la fois sur une présence au plus près des équipes du client et sur les capacités industrielles de Consort Group. Le Centre de Services (CDS) de Castres, situé à proximité, constitue progressivement un socle essentiel de l’externalisation : il permet de conjuguer proximité, mutualisation des compétences et capacité de montée en charge.
Dès l’été 2022, Consort Group mobilise un pilote de TME alliant expertise technique et capacité à fédérer les équipes. Sa mission dépasse le cadre opérationnel : documenter les connaissances, structurer les processus, fluidifier les échanges et accompagner le passage progressif vers le nouveau modèle.
Une gouvernance et des outils repensés
En parallèle, Consort Group accompagne notre client dans la mise en place d’une gouvernance adaptée à un modèle d’infogérance. Les rôles et responsabilités sont clarifiés, les instances de pilotage structurées et les processus progressivement normalisés.
L’outillage évolue lui aussi en profondeur : sectorisation du ticketing, création de groupes de traitement, pilotage du backlog, déploiement d’un bastion d’administration sécurisé et mise en place d’un système d’alertes sur seuils. L’exploitation devient progressivement mesurable, pilotable et sécurisée.
Une montée en charge progressive
Une fois les fondamentaux consolidés, le périmètre est élargi par étapes. Le niveau 1 s’appuie sur les capacités mutualisées du CDS de Castres et ses équipes de Delivery 24/7, avant la reprise progressive du niveau 2 puis l’intégration d’une expertise Linux de niveau 3. Les astreintes sont transférées au fil de la montée en maturité jusqu’à être assurées à 100 % par Consort Group.
Cette articulation entre équipes de proximité, expertises techniques et capacités industrialisées du centre de services permet d’étendre progressivement les responsabilités tout en sécurisant la continuité de service.
La conduite du changement au cœur de la réussite
La réussite du projet ne reposait pas uniquement sur la transformation technique de l’exploitation. Elle dépendait avant tout de l’adhésion des équipes internes, encore marquées par une précédente externalisation.
Consort Group a donc fait de la conduite du changement un volet à part entière du projet. Les équipes ont été associées à chaque étape de la transformation, dans une logique de transparence et de co-construction. Les décisions étaient expliquées, les objectifs partagés et les avancées suivies régulièrement avec le sponsor du projet.
Certaines situations ont nécessité un accompagnement spécifique. Un manager initialement réticent a ainsi été suivi pendant plusieurs mois par un Incident Manager de Consort Group, avant d’obtenir sa certification. Cette démarche a facilité l’adoption des nouveaux modes de fonctionnement par l’ensemble de l’équipe.
Progressivement, les frontières entre équipes internes et externes se sont estompées. Les connaissances ont été transférées, la documentation enrichie et les processus construits en commun. Le pilote de la TME a joué un rôle essentiel en fédérant les équipes et en rappelant que l’objectif n’était pas de remplacer les collaborateurs de notre client, mais de leur permettre de se concentrer sur les activités à plus forte valeur ajoutée.
Un an après le lancement, les équipes initialement les plus réservées participaient pleinement au nouveau modèle d’exploitation, illustrant la réussite d’une transformation fondée autant sur l’accompagnement humain que sur l’excellence opérationnelle.
« Nous n’avons pas cherché à signer un contrat en deux minutes. Nous avons été clairs sur la cible, nous avons avancé pas à pas et nous sommes restés présents. C’est cette patience qui a rendu la transformation possible. »
Philippe Goujon, Directeur Région Sud-Ouest, Consort Group
Les facteurs clés de succès
Au-delà de la qualité de l’exécution, quatre facteurs ont permis d’ancrer durablement la transformation :
- Une cible clairement définie, partagée dès l’origine entre notre client et Consort Group.
- Une démarche progressive, fondée sur la montée en maturité de l’organisation avant l’extension du périmètre d’infogérance.
- Un sponsor pleinement engagé, dont l’implication a facilité l’adhésion des équipes et accéléré les prises de décision.
- Un collectif Consort Group mobilisé de bout en bout, associant pilotage de proximité, méthodes d’industrialisation de la DOI, expertises techniques et capacités de Delivery du CDS de Castres. La coordination de ces équipes a permis d’accompagner le client à chaque étape, du diagnostic initial jusqu’à l’exploitation 24/7.
Les résultats : une infogérance maîtrisée et durable
La transformation s’est traduite par des résultats concrets, tant sur le plan opérationnel que contractuel.
- Un contrat d’infogérance de trois ans (2025–2028), reconduit de gré à gré, sans remise en concurrence.
- Une équipe portée de 1 à 12 collaborateurs, en accompagnement de l’élargissement progressif du périmètre.
- Une exploitation industrialisée, capable de traiter un volume de tickets trois à quatre fois supérieur, avec un backlog désormais piloté et des délais moyens ramenés de un à deux jours.
- Une couverture étendue de l’infrastructure, intégrant le run, le maintien en condition opérationnelle, l’automatisation, la gestion de l’obsolescence, le SOC et l’expertise Linux de niveau 3.
- Une organisation résiliente, capable de basculer en H24/7 avec seulement quinze jours de préavis.
Un modèle opérationnel désormais stabilisé
L’exploitation repose aujourd’hui sur une organisation à trois niveaux. Le niveau 1 est assuré par le centre de services mutualisé de Consort Group, le niveau 2 est entièrement opéré par les équipes Consort Group, tandis que notre client conserve les expertises de niveau 3 sur les domaines les plus critiques.
Cette organisation garantit une continuité de service maîtrisée, avec des engagements de service formalisés, des procédures documentées et des dispositifs de gestion de crise éprouvés. Depuis la reprise de l’activité, aucun incident majeur n’a été imputé aux équipes de Consort Group.
« Nous ne sommes pas là pour prendre le travail des équipes internes, mais pour construire avec elles. Un an plus tard, elles ont adhéré. »
Edwin NG, Service Delivery Manager, Consort Group
Une dynamique appelée à se poursuivre
Depuis 2022, le partenariat n’a cessé de gagner en ampleur. À mesure que la confiance s’est installée, notre client a confié à Consort Group des responsabilités plus larges, du run à l’automatisation, du SOC à l’expertise Linux de niveau 3.
Cette évolution s’accompagne d’une montée en compétences continue des équipes. Les collaborateurs Consort Group sont progressivement associés aux projets du client, au-delà des seules activités d’exploitation, afin de développer leur expertise et de renforcer la stabilité du dispositif.
Le partenariat s’inscrit également dans une gouvernance durable. Des instances stratégiques et des ateliers d’infrastructure réunissent régulièrement les deux entreprises pour partager les priorités, anticiper les évolutions et construire ensemble la trajectoire à venir.
Ce que ce partenariat illustre
Ce projet démontre qu’une infogérance réussie ne se limite pas au transfert d’activités opérationnelles. Elle repose sur une transformation progressive, capable de conjuguer performance, accompagnement des équipes et montée en maturité.
En trois ans, notre client et Consort Group ont construit un modèle d’exploitation structuré, industrialisé et évolutif, tout en préservant la continuité de service. L’élargissement progressif du périmètre et la reconduction du contrat sans mise en concurrence témoignent de la confiance installée entre les deux entreprises.
Plus qu’une reprise du run, ce partenariat illustre une transformation construite dans la durée : faire évoluer ensemble l’organisation, les pratiques et les compétences pour installer une infogérance performante et durable.